É verdade que hoje os métodos são muito mais
sofisticados. O chamado administrador de pessoal não é mais apenas aquele que
recruta, ficha e paga. Aglutinaram-se novas funções a essas tradicionais,
levando ao desdobramento da estrutura organizacional de seus órgãos;
ferramentas modernas substituíram as ultrapassadas. Hoje já se conta com
pesadas baterias de testes psicotécnicos, com planos de remuneração
extremamente sensíveis às variações de mercado, complementados por programas de
benefícios avançados; há sistemas de avaliação de desempenho, de identificação
e até de avaliação de potencial; órgãos de ação social, catálogo de treinamento
e o computador a serviço de todas essas atividades.
Não há indícios, porém, de que a administração de
pessoal tenha mudado: mudaram-se as técnicas a seu serviço, ampliaram-se os
recursos; mudou-se a forma, os processos evoluíram. Mas os princípios continuam
os mesmos. Na verdade, não apenas o título – administrador de pessoal – como
também os instrumentos básicos que propiciam o exercício dessa função continuam
a ser privilégio dos executivos grupados nas chamadas áreas de pessoal, sejam
departamentos, superintendências ou diretorias de Relações Industriais ou de
Recursos Humanos.
Apesar de não comandarem os grossos efetivos
empresariais, os atuais homens de pessoal é que dispõem desses
conhecimentos-recursos. Paradoxalmente, os administradores que têm sob seu
comando os grandes contingentes de pessoal, não conhecem tais assuntos com a
mesma profundidade. Por outro lado os sistemas de informação sobre pessoal
foram estruturados com forte centralização e na dependência dos órgãos de
pessoal. Sem as técnicas e sem as informações é evidente que os administradores
das grandes massas de pessoal não têm a menor chance de conseguir grandes
resultados. E está aí delimitado o problema da eficiência e da eficácia de
muitas empresas. É que, embora sustentem que cabe a todos os órgãos, sem exceção,
administrar pessoal, as chamadas áreas de pessoal ainda detêm os recursos
básicos para o pleno exercício dessa função – capacidade técnica e informação.
Permaneceram em seus domínios não apenas o título e
os requisitos. O princípio de sua ação continua o mesmo; não se inverteu a
tendência. É um caso típico de faça o que digo, mas não faça o que faço. Caso
se queira mesmo que todos os órgãos administrem pessoal, como se justificariam
as famosas Auditorias de Pessoal? E a localização de inspetores ou supervisores
de segurança nos órgãos centrais de pessoal? E a ausência de diretrizes? E a
escassez de titulares de órgãos-linha capazes de discutir teorias de motivação
com os chamados administradores de pessoal?
Não, a Administração de Pessoal não mudou. Cabia, por
certo, aos órgãos de pessoal resolver questões na pequena empresa. Quando esta
cresceu, o homem de pessoal passou a baixar, por decreto, normas e instruções,
de modo que algumas daquelas questões pudessem ser resolvidas padronizadamente.
Chegou-se até à gestão semicompartilhada, quando a empresa se tornou mais
evoluída, passando a tônica a ser “tenho tal problema e gostaria de sua
orientação”.
Mas não se chegou a descentralizar o núcleo das decisões relativas a pessoal,
não se descentralizou, portanto, a administração de pessoal. A responsabilidade
de todos os órgãos, por ela foi suscitada e propalada, mas a autoridade ficou
retida, juntamente com as técnicas e os sistemas de informação.
Impõe-se, pois, uma parada. O paradoxo quem tem
recursos humanos e não é autoridade, no campo de administrar pessoal, deve ser
enfrentado. A administração de pessoal tem de ser descentralizada. E os atuais
administradores de pessoal conhecem as fórmulas para proceder a essa verdadeira
revolução. Para envolver todos os gerentes da empresa na administração
consciente de seus efetivos é preciso equilibrar seu desenvolvimento
profissional com o individual, levar o treinamento, da linha de ações isoladas
em que se encontra, para o campo do desenvolvimento global dos homens e das
equipes de trabalho, no sentido de que daí nasçam as estratégias empresarias;
um modo maduro de assegurar comprometimento ao planejamento empresaria.
Na atmosfera assim criada, se assegurará o domínio
das ciências do comportamento e das técnicas de comunicação/decisão pelos
responsáveis por grandes contingentes de pessoal, a transferência dos sistemas
de informação herméticos para os que empregam os dados onde são necessários aos
processos decisórios, sem bloqueios e em tempo ideal. E, finalmente, assistiremos
à transferência do título de administradores de pessoal aos que devem usar.
Contentaremos-nos em administrar o nosso pessoal,
assessorar os demais órgãos, pesquisar novas técnicas, ser co-agentes de
mudanças, uma ajuda à disposição. Assim, teremos alterado uma tendência que
persiste. Passaremos a nos chamar e a agir como formadores e orientadores dos
que administram o pessoal. Os rumos da Administração de Pessoal terão sido
invertidos com reflexos expressivos nos resultados.
Estamos certos, agora, de que este artigo de Frank
O. Hoffman determinará, de per si, atenção para a questão; ousando dizer que
”estamos construindo uma barreira entre administradores e empregados e, assim
enfraquecendo sua administração”, ele está a exigir profunda reflexão sobre a
colocação ou o posicionamento da missão reservado aos órgãos de pessoal.
Direto e prático, colocando com muita ordem e clareza as coisas em seus devidos
lugares, o autor, além de nos oferecer material de crítica extremamente
pertinente, nos dá as formas de enfrentar o dilema (ou o desafio) que coloca
logo de início: ”nothing will change till personnel gets out of the people
business and into the business”. Resta-nos enfrentar esse dilema/ desafio.
Crise de Identidade na Administração de Pessoal
Frank O. Hoffman
Dois dos autores americanos mais em voga
manifestaram sérias dúvidas sobre se o típico departamento de pessoal/relações
industriais realmente proporcionou alguma contribuição útil. Peter Drucker
escreveu em 1954 (e ao que parece ainda não mudou de idéia): ”Tudo o que hoje
sabemos de Administração de Pessoal já era conhecido no começo da década de 20;
tudo o que hoje fazemos, então já se fazia…Apenas derramamos por cima uma
espessa camada de retórica humana – como um mau cozinheiro ao cobrir com um molho
marrom e grosso um prato de brócolis cozido demais.”
Os administradores de pessoal vivem preocupados por
não conseguirem provar que estão contribuindo com algo útil para a
administração da empresa. Estão sempre se queixando de que lhes falta status.
Mas o fato é que a administração de pessoal consiste largamente em uma coleção
de técnicas casuísticas, sem muita coesão interna. Alguém, como perverso senso
de humor, disse que administração de pessoal consiste largamente em uma coleção
de técnicas casuísticas, sem muita coesão interna. Alguém, com perverso senso
de humo, disse que administração de pessoal refere-se a tudo que nada tem a ver
com a administração nem com o trabalho humano. Nenhuma dessas atividades é de
natureza a exigir mais que uma bem moderada capacidade administrativa. Nenhuma
tem maior efeito sobre os negócios. Juntar um grande número delas não produz
uma função importante, digna de representação na Administração Superior ou de
ocupar o tempo de um alto executivo.
Por seu turno, aconselha Peter Townsend: ” Demita
todo o Departamento de Pessoal…substitua-o por uma moça”. Cite-se ainda, como
terceira crítica, um recente artigo publicado pela Management Review, o qual
iguala a estatura de um diretor de recursos humanos à de guarda-livros ou engenheiro
de operações – uma óbvia distorção da realidade, mas uma expressiva indicação
de opinião do autor.
Como se explica que haja caído tanto a reputação de
uma função geralmente exercida por pessoas sinceras e conscienciosas, que se
esforçam por assegurar à empresa altos padrões de competência profissional?
Provavelmente porque muitos administradores de pessoal entendem que seu ofício
é lidar com pessoas, não com negócios.
Com frequência, ao contatarem os gerentes de linha,
os técnicos de recursos humanos se mostram menos preocupados com o sucesso da
organização que com o moral do pessoal, os direitos dos trabalhadores e outros
assuntos de caráter social. Naturalmente o que os leva a levantar todas as
questões é o bem da organização. Mas para muitos executivos o departamento de
pessoal é antes uma pedra no caminho que um instrumento de progresso na luta
pela eficácia operacional.
Eis uma exemplo expressivo: em 1950, estudantes de
administração foram solicitados a conduzir uma pesquisa destinada a esclarecer
como os diretores de recursos humanos concebiam suas principais atribuições.
Veja como as conceituaram:
• 20% responderam: “… proteger os empregados…”
(Imagine: a direção superior decidindo contratar um diretor de recursos humanos
para proteger os empregados contra ela própria).
• 10% responderam: “… assegurar que os empregados
tenham a quem recorrer, a fim de obter tratamento justo…’” (Isto é, não admitem
a possibilidade de os subordinados serem tratados corretamente pelos gerentes
de linha, e, por isso, acham que o departamento de pessoal deve agir em lugar
destes).
• 40% responderam: “… assegurar a observância das
políticas e procedimentos de pessoal…” (Em outras palavras: policiar os
gerentes, para evitar que cometam erros de julgamento ou violem as normas,
pois, sem dúvida, nossa – dos órgãos de pessoal – estrita preocupação com os
procedimentos supera a capacidade de avaliação dos gerentes quanto a concessões
permissíveis para obter resultados).
• 10% responderam: “… assegurar o moral elevado e a
produtividade…” (Como o departamento de pessoal vai conseguir isso, isolado no
seu gabinete e distante da diária interação face a face entre gerentes e
subordinados, é assunto que se deixa a imaginação do leitor).
Praticamente, os diretores de recursos humanos
mostraram não ter idéia de como poderiam contribuir para a melhor administração
na empresa.
Muito poucos consideram que sua função era ajudar o
gerente a tomar melhor decisão sobre os negócios da empresa. Muito poucos
mostraram ter qualquer idéia sobre como o departamento de pessoal poderia
contribuir para melhorar a gestão da empresa e alcançar melhores lucros.
Alguns dos diretores ouvidos, como disseram,
sentiram que o departamento pessoal estava mudando de orientação, deslocando-se
dos assuntos que com que usualmente se vinham ocupando, a fim de contribuir
para as questões de natureza gerencial. Os resultados das pesquisas
mantiveram-se, contudo, razoavelmente constantes, de semestre a semestre,
durante o período de 5 anos, e repetiram-se em 1976 e 1977, conforme dados
colhidos em reuniões com grupos técnicos em recursos humanos.
Assim, se a orientação dos órgãos de pessoal está
mudando, isso deve estar ocorrendo entre os muito poucos ainda não
comprometidos com os pontos de vista da maioria. Novas estruturas e novas
dominações, tais como gerência de recursos humanos, com frequência parecem não
passar de maquilagem, a mascarar velhas concepções e problemas. Mudanças de
nomes e de estruturas internas não construirão, por si só, uma nova imagem. Se
os departamentos de pessoal efetivamente desejam substituir velhas
características e chavões que ora os configuram – tais como policiamento,
necessidades questionáveis ou obstáculos a serem contornados – a fim de
aparecerem como membros ativos do grupo gerencial, então terão de tomar quatro
providências:
1-Livrar-se das atribuições-lixo (serviços ao
pessoal e ás instalações).
O qualificativo lixo pode parecer um tanto forte; não, porém, se for levada em
conta a maneira leviana pela qual a maioria daquelas atribuições são
descarregadas no departamento de pessoal, órgão com que não guardam nenhuma
relação lógica. Exemplos: serviços de cantina, recepção, segurança (polícia),
bombeiros, reprografia, recreação e crédito cooperativo: centro de
datilografias e manutenção de registros.
Se o órgão de pessoal aceita ser um vazadouro, que status pode pretender, no
conceito de administração superior? Que fundamento lógico, por exemplo, se pode
encontrar para a locação se cantinas ao departamento de pessoal? Bem se dirá :
o departamento é do pessoal, e as pessoas bebem e comem. Mas, então, porque não
é usual atribuir a essa unidade a elaboração de folhas de pagamento, já que os
pagamentos se fazem às pessoas? E porque não incluir nesse órgão a produção e
as vendas, se também são atividades de pessoas?
A contabilidade pode incumbir-se melhor da
elaboração de folhas de pagamento, pois é seu oficio manejar dados financeiros
e efetuar registros; essa familiaridade com serviços de escritório a torna
também mais indicada para manter os arquivos de pessoal. Por outro lado,
cantinas, serviços de guarda, bombeiros e recepção, centros de datilografia
guardam maior afinidade com as atividades de manutenção de edifícios ou de
oficinas, que tem por finalidade proporcionar e manter as bases instrumentais
necessárias ao funcionamento da organização. Que fiquem portanto, com aquelas
atribuições.
A administração de pessoal deve conceituar-se como
um instrumento de gerência, e não de assistência aos empregados.
A recreação e as cooperativas de crédito têm sido
atribuídas ao departamento de pessoal apenas porque constituem serviços para os
empregados. Mas, em grande maioria, os empregados se subordinam aos gerentes da
linha. Então que se deixem a esses últimos a responsabilidade de administrar
aquelas atividades, mas recebendo aconselhamento salarial, em lugar das
costumeiras pressões paternalistas do órgão de pessoal.
É frágil a argumentação de que várias dessas
atividades são vitais para o moral do pessoal e que, portanto, devem competir
ao departamento de recursos humanos. Com efeito, se forem atribuídas a outro
órgão, esse departamento ficará em melhor posição para assegurar que tenham
maior impacto sobre o moral. Pois, então, poderá tomar a iniciativa dos
melhoramentos sem cair na defensiva, como sucede quando tem de refutar críticas
a serviços que presta ele próprio.
As atribuições-lixo contaminam a imagem do
departamento de pessoal, e tumultuam-lhe a atuação com questões estranhas a
contribuições gerenciais que poderia oferecer. Enquanto esse órgão continuar
assumindo contribuições expelidas pelos departamentos mais orientados para a
obtenção de resultado; enquanto continuar aceitando qualquer atribuição que,
por uma relação puramente imaginária, tenha algo a ver com empregados, a
administração de pessoal permanecerá com a menos valorizada dentre todas as
atividades de apoio.
2- Afastar a noção de que o órgão de pessoal existe
para servir os empregados.
Na medida em que o departamento de pessoal intervém para melhorar o moral, ou
pratica aconselhamento para reduzir tensões dos empregados, ou luta contra a
gerência em defesa do direito dos empregados, passa a introduzir uma cunha
entre gerentes e subordinados e sua ação passa a ser vista pelos gerentes como
uma intromissão de órgão vendido a outro lado, que debilita a capacidade
gerencial.
O objeto da função gerencial é servir as agências,
não aos empregados. Quanto a estes, são mais bem atendidos quando os próprios
gerentes compreendem o que podem fazer para cumprir mais eficazmente os
objetivos operacionais – talvez melhorar os locais de trabalho, a comunicação
interpessoal, a estrutura dos cargos e as relações com os subordinados. Um
órgão de pessoal cuja imagem para os gerentes é de um advogado dos empregados
dificilmente será chamado para discutir importantes decisões gerenciais.
3-Abandonar a posição de órgão controlador.
Na opinião de muitos gerentes operacionais, o departamento pessoal não passa de
órgão a ser contornado, ou daquela gente que sempre se atravessa no nosso
caminho, ou daquele grupo da torre de marfim, alheio aos resultados que temos
que obter. Essas opiniões são consequência das atribuições de controle, de
competência da maioria desses departamentos, como as seguintes:
• Aprovar aumentos de salários;
• Homologar promoções e transferências;
• Autorizar o salários de empregados recrutados internamente;
• Aprovar o reembolso de despesas com treinamento;
• Cancelar tarefas por violação de normas de segurança do trabalho;
• Autorizar a realização de despesas previstas em orçamentos de treinamento;
• Vetar a admissão de pessoal previsto em positivos programas de ação;
• Funcionar como segunda e terceira instâncias nas decisões sobre
reivindicações de empregados.
A maioria desses controles se exercem previamente
(isto é, antes de cumprir-se a decisão gerencial). Pressupõe-se que os
critérios do departamento pessoal são superiores aos dos gerentes que iniciaram
ou recomendaram determinada ação. O diretor de recursos humanos é um técnico em
políticas e procedimentos de pessoal. No entanto, a essa especialização se
atribui um peso superior ao da habilidade de combinar fatores de produção,
necessariamente desenvolvida por qualquer gerente bem sucedido. Este parece
competente para tomar decisões relativas a problemas operacionais que envolvam
milhões de dólares, mas não para decidir se o aumento de salário de um
empregado de escritório está de acordo com as políticas de pessoal.
A consequência é que os gerentes de linha começam a
ver o departamento de pessoal como inimigo, e a buscar maneiras de controlar as
normas regulamentares, em lugar de utilizá-las como instrumentos gerenciais. Se
os gerentes entendem que o departamento de pessoal tem objetivos que interferem
com os objetos operacionais, então é certo que desenvolverão um crescente
ressentimento contra os técnicos daquele órgão.
O mais grave, porém, é que os gerentes começarão a
abdicar de suas responsabilidades ao fazerem com que os programas e as
políticas de pessoal funcionem. Assumirão a atitude de não tomar conhecimento,
ou de contornar, desprezar ou até mesmo sabotar tudo aquilo por que não devam
responder diretamente, e que de alguma forma possa frustrar ou complicar o
cumprimento de objetivos por cuja realização serão julgados. Isso gera um
círculo vicioso, pois quanto maior o controle exercido pelo departamento de
pessoal sobre os gerentes, mas estes tornarão necessário um controle mais
severo.
Os programas de pessoal funcionam melhor quando
controlados pelos gerentes de linha.
Alguns diretores de recursos humanos sem dúvida
bradarão “HERESIA”, mas continuarei a afirmar que, a longo prazo, as políticas
e programas de pessoal funcionam melhor quando a cargo dos gerentes que
constituem a hierarquia executiva e respondam pelo que fazem perante chefes
competentes para aprovar ou vetar o que gerentes subordinados lhe propõe.
Seguem alguns exemplos, colhidos de apenas três organizações, em que os
assuntos de pessoal são de responsabilidade dos gerentes executivos.
• O número de funcionário de uma unidade de
segurança do trabalho foi reduzido de 8 para 1 1/2(um e meio); e a porcentagem
de acidentes diminuiu.
• Um diretor de segurança do trabalho deixou de
policiar a execução de tarefas, de impedir operações perigosas e de apreender
ferramentas inseguras; e a porcentagem de acidentes caiu.
• Uma dessas organizações determinou que as
despesas de treinamento tivessem de ser previamente aprovadas pelos gerentes;
reduziram-se 80% os pedidos de reembolso desse tipo de gasto.
• Na mesma organização, caíram a quase zero as
tentativas gerenciais de subverter reivindicações de empregados, ou seja,
eliminou um dos mais freqüentes números.
• Nas três organizações determinou-se que os
empregados telefonariam a seus superiores imediatos, e não a enfermeira do
departamento de pessoal, quando pretendessem justificar faltas por doença. Caiu
a taxa de absenteísmo.
• Em duas organizações, os pedidos de permissão,
formulados por gerentes, para admissões internas com salários superiores aos
fixados pela política da companhia, passaram a ser decididos, com mais
frequência, pelo superior imediato do gerente solicitante. Resultado: caiu em
75% o número de solicitações que tiveram que submeter-se à decisão dos escalões
superiores, em relação a época em que o departamento de pessoal funcionada
invariavelmente como instância de controle.
Nas três organizações, o controle do órgão pessoal
passou a ser exercido a posteriori, mediante coleta de amostras das decisões
gerenciais. A partir das indicações assim obtidas, aquele órgão pode
identificar as modificações de programas que se relevam necessárias;
igualmente, passou a dispor de uma base para aconselhar os gerentes sobre como
melhorar a observância das políticas de pessoal. Mas não se cogitou, em relação
a nenhum assunto, de submeter a parecer prévio do departamento de pessoal a verificação
da licitude ou vantagem de decisão de competência de qualquer gerente.
4- Investir maciçamente no desenvolvimento de
capacidade técnica em áreas de interesse gerencial.
Em seus esforços na conquista de status e influência, alguns departamentos de pessoal
têm exaltado a importância de seus conhecimentos especializados relativos a
tecnologias ignoradas pelos gerentes: benefícios previdenciários, legislação
trabalhista, negociações com sindicatos, pesquisa salarial, classificação de
cargos, normas de segurança do trabalho, sistemas de avaliação do desempenho,
análise das necessidades de treinamento ou seleção de pessoal. Obviamente, se
alguém é o único a dominar certas habilidades ou conhecimentos, então sua
posição está garantida. Com frequência, essa ciência ou técnica exclusiva
utiliza um dialeto hermético, destinado a manter por fora os gerentes e a
impedi-los de questionar a validade substancial de tal saber “esotérico”. Com
isso, as únicas pessoas capazes de compreender o que diz um técnico de recursos
humanos são os outros técnicos da mesma área.
Em lugar de ampliar a influência e a aceitação do
departamento de pessoal pela alta direção, essa ênfase na tecnologia da função
costuma somar-se as demais seguintes razões do baixo status daquele órgão:
• As tecnologias que os gerentes não entendem e são
utilizadas quase exclusivamente pelo técnicos dos órgãos de apoio, sem produzir
efeito direto sobre os resultados operacionais do dia-a-dia, podem facilmente
ser vistas pelos gerentes apenas como mais algumas atribuições de lixo.
• À medida que a tecnologia de pessoal se distancia
dos conhecimentos e dos assuntos de interesse diário dos gerentes, estes passam
a ver apenas como demagogia os esforços do departamento de pessoal para obter a
aprovação de programas de desenvolvimento de recursos humanos ou de melhoria
das condições de trabalho.
• Talvez o mais prejudicial seja atribuir o papel
de órgão controlador ao departamento pessoal, uma concepção que vem se
solidificando intensamente. (Se você é o único a realmente compreender as
sutilezas dos seus conhecimentos especializados, é quase certo de que seus
esforços em fazer com que os demais apliquem corretamente as tecnologias em que
você é proficiente se revestirão de crescentes características de controle. Você
não se contentará com a aplicação adequada daquelas tecnologias. Exigirá maior
habilidade ainda ao aplicá-las para que não se prejudique a “beleza funcional”
dos planos e programas que você cuidadosamente tiver desenvolvido) Para assim
controlar as decisões dos gerentes, o departamento de pessoal precisa dispor do
poder de veto, a fim de fulminar qualquer ação gerencial mal concebida.
Precisa, ainda, de autoridade para solicitar, se necessário, o apoio da
artilharia pesada da direção superior. Em suma, entendemos que o departamento
de pessoal está sempre à procura de briga. Isso pode persuadir os gerentes a
submeterem-se a determinado programa ou à solução de determinada questão. Mas
igualmente constituirá uma garantia de que o departamento não será convocado
para participar das decisões gerenciais e empresariais.
Alguns gerentes de pessoal são otimistas e acham
que alcançarão participação nos círculos gerenciais mais exclusivos graças a
dois fatos relativamente recentes: a conceituação legal e a aceitação
governamental do diretor de recursos humanos como agente e a aceitação
governamental do diretor de recursos humanos como agente de inovações ou
propulsor do progresso (change agent). Que esperanças de melhoria de status e
aceitação essas recentes ocorrências realmente justificam?
a) Medidas legislativas. O apoio governamental aos
órgãos de pessoal também constitui uma ameaça. Sob tal sistema os gerentes
devem observar as recomendações do departamento de pessoal, ou este poderá
impor uma penalidade e acrescentar ”Nós havíamos prevenido…”
Todavia, se os órgãos de pessoal apenas tratarem de
mergulhar nos meandros de nova legislação, com isso somente alargarão o fosso
já aberto por sua anterior retirada para o labirinto da administração salarial,
da legislação trabalhista e das normas de segurança do trabalho. Tornar-se-ão
defensores da lei, bastiões internos para preservar a inviabilidade da
legislação federal e estadual.
Se os gerentes já não confiavam num departamento
aparentemente vendido aos empregados, imagine o que pensarão agora que esse
órgão se tornou a vanguarda do movimento pela intromissão governamental nas
prerrogativas gerenciais. Alguns diretores de recursos humanos poderão
rejubilar-se com o fato de a lei os haver armado para abrir caminho e conquistar
elevado status ante a direção superior. Mas sucede que a nova lei também
alertou os gerentes para um ponto importante: ao departamento de pessoal ora
cabe algo mais que simplesmente contratar empregados e administrar benefícios.
Esta posição tem dois pontos: se usar a nova
legislação como arma para conquistar status mais elevado e controle mais
estrito (assumindo o papel de guardião moral da lei) os gerentes terão de
ouvi-lo sobre certos pontos específicos. Mas, então, menores ainda serão as
probabilidades de esse órgão ser convocado para participar de discussões sobre
questões organizacionais ou de planejamento empresarial.
O departamento de pessoal terá apenas ascendido de
reprovado a mal necessário.
b) O papel de agente de inovações. Cientistas do
comportamento, egressos de escolas de administração, têm inculcado em muitos
técnicos de recursos humanos ou de treinamento uma visão deles próprios,
cientistas do comportamento, como cavaleiros armados e brilhantes, a serviço
das inovações. Equipados com técnicas de D.O., modelagem da interação, análise
transacional, pacotes de treinamento e receitas para o desenvolvimento de
equipes, julgam-se armados para romper o cerco e impor inovações à organização,
a despeito dela própria. De que maneira? Iluminando executivos e gerentes que,
embora bem sucedidos, se vinham concentrando, com visão estreita, apenas na
produção e obtenção de resultados; levando-os a compreender que precisam mudar.
Há, sem dúvida, alguns problemas essenciais
relativos a diretores de recursos humanos que desejam ganhar status ao
participar de conselhos empresariais usando o estratagema de se
auto-intitularem agentes de inovações. Para começar, a que sistema de valores
obedeceriam essas inovações? Vão os técnicos de recursos humanos estabelecer um
modelo de gerente ideal e depois tentar moldar os executivos segundo essa
imagem? Se assim não for, teremos de utilizar o sistema de valores dos
treinandos, ou seja, exatamente o daqueles que precisam transformar-se?
De qualquer modo, considere-se o conteúdo de
presunção inerente à expressão agente de inovações. Para qualquer gerente isso
significa: ”Nós vamos mudar vocês” (isto é, ”vocês precisam ser modificados,
nós não”). Por que deve o sistema de valores dos órgãos de apoio ser superior
aos de gerentes de linha? Além disso, parece impossível que a administração de
pessoal, antes considerada de escassa importância, agora surja como salvadora,
como aquela a que os gerentes terão de recorrer a fim de tornar-se melhores.
Já parecia difícil imaginar a direção superior
contratando um diretor de recursos humanos para proteger os empregados contra
si própria. Mais difícil, porém, é imaginar um alto e bem sucedido executivo
contratando um diretor de recursos humanos para que o modifique a ele diretor.
Naturalmente é possível imaginar que os técnicos de recursos humanos esperam
ser contratados apenas para modificar gerentes de nível inicial e
intermediário. Mas a mudança do comportamento organizacional somente se
efetivará se a direção superior e os gerentes operacionais manifestarem que
desejam a mudança. Isso significa que o verdadeiro agente de inovações, em
qualquer organização, é o homem do topo, cujo sistema de valores irá e deverá
prevalecer. Ou seja, a contribuição do órgão de pessoal se restringirá a ajudar
a suprema direção a definir seu próprio sistema de valores, nunca a implementar
o que proponha aquele órgão.
O departamento de pessoal pode prestar ajuda informando aos gerentes quais as
mudanças necessárias e como efetuá-las. Mas para que possa fazê-lo terá de
conquistar uma posição de parceiro no processo de gerência e tomada de
decisões. Antes de consegui-lo, é improvável que chegue a exercer qualquer
influência em relação a algo tão importante como estabelecer de que maneira os
gerentes devem agir.
O Departamento de Pessoal como Membro do Grupo
Gerencial
Em que seria diferente a maneira de operar dos técnicos de recursos humanos, se
tivessem de integrar equipes gerenciais como membros atuantes?
É claro que continuariam sendo técnicos em legislação do trabalho, em
administração dos benefícios de previdência social, em seleção de pessoal, em
determinação das necessidades de treinamento e em administração salarial. Mas
seus conhecimentos especializados teriam de aplicar-se no apoio aos objetivos que
os gerentes operacionais estivessem tentando realizar, e não em competições
diretas com as unidades de operação pelo tempo e atenção do gerentes.
Os serviços e programas de pessoal deveriam ajudar
a aumentar a produção,
e nunca interrompê-la.
Se a meta principal de um gerente de operações é
entregar os produtos como previsto (porque isso é tudo o que dele espera a
direção superior), então a principal meta dos técnicos de recursos humanos
deveria consistir em ajudar aquele gerente a produzir. Para tanto, deveriam
oferecer serviços e programas especializados de apoio direto à produção, em
lugar de lhe impor políticas e programas que a interrompam.
Além disso, seria necessário maior envolvimento prévio do órgão de pessoal, a
fim de fazê-lo participar das decisões gerais que afetam toda a empresa. Por
exemplo:
• Chamá-lo a discutir com a direção superior a
conveniência de aumentar a participação da companhia no mercado – em lugar de
apenas ordenar-lhe que recrute alguém, depois de tomada a decisão de expandir os
negócios. Ou, pior ainda, em lugar de apenas ordenar-lhe que trate dos aspectos
burocráticos da admissão, depois de já decidida: quem ocupará o cargo, o que
fará, quanto ganhará, etc.
• Envolvê-lo no processo de tomada de decisão sobre
a conveniência de construir-se uma nova fábrica numa comunidade distante – em
lugar de apenas comunicar-lhe que uma nova fábrica será construída e que lhe
caberá elaborar as políticas de remoção dos empregados e de suas famílias.
• Chamá-lo a participar de discussões com a direção
superior sobre possível modificação importante nos métodos de produção, e a
discutir com os gerentes de operações as consequentes modificações menores
nesses métodos – em lugar de apenas dizer-lhe que houve uma substancial
modificação de métodos, e que, portanto, trate de proceder à consequente
reavaliação dos cargos atingidos pela inovação.
• Convocá-lo para discutir com a direção superior
os efeitos, imediatos e em longo prazo, de providências em cogitação para a
redução de custos – em lugar de apenas pedir-lhe que prepare os avisos prévios,
para a efetivação de uma já decidida redução de pessoal.
• Solicitar-lhe aconselhamento quanto aos possíveis
efeitos sobre o desempenho gerencial de uma projetada modificação estrutural da
organização – em lugar de pedir-lhe que prepare novo organograma e novas
especificações de cargos para atender as reformas decididas pela administração
superior.
Novas Áreas de Conhecimentos Técnicos
A fim de contribuir para a tomada de corretas decisões de natureza empresarial,
os técnicos de recursos humanos precisarão adquirir competências adicionais
relativas a certas áreas que os gerentes de linha consideração importantes para
facilitar o cumprimento das metas de produção pelas quais são responsáveis.
Essas áreas são as seguintes:
• Motivação e produtividade: Que realmente afeta a
produção do trabalhador? Nem sempre é
a nova teoria ou um psicólogo industrial, ou o novo programa para melhorar o
moral, em execução numa campanha rival. É, sim, o que a empresa já comprovou
por experimentação – ou em outras palavras – um sistema que atenda às
necessidades peculiares à organização.
• Estrutura de organização: Os técnicos de recursos
humanos permitiram que os estudos de estrutura organizacional se tornassem um
feudo dos engenheiros industriais e planificadores organizacionais, embora com
toda a propriedade, devessem incluir-se na competência técnica do departamento
de pessoal. Este órgão deveria reunir informação precisa e confiável, baseada
na experiência, sobre a eficácia de diferentes formas organizacionais em
relação a diferentes situações de trabalho. Com base em informações desse tipo,
os técnicos de recursos humanos poderão ajudar os gerentes a se guardar contra
as ciladas inerentes a qualquer projeto organizacional, e a selecionar a
estrutura que mais convenha a determinadas circunstâncias.
• Desempenho gerencial: Leia-se qualquer
especificação de cargo gerencial e se verificará que nenhuma descreve aquilo
que o gerente realmente faz. Nela se encontrará estabelecido que o gerente seja
responsável pela obtenção de resultados, que trabalhos são de competência da
unidade sob sua gestão e, às vezes, que efeitos financeiros se esperam de suas
decisões e autoridade. Ninguém parece ter sido capaz de conceituar desempenho
gerencial. Em consequência, a direção superior fica reduzida a avaliar os
gerentes apenas pelos resultados por eles obtidos. Disso resulta a injusta
oposição de apenas alguns bons gerentes, enquanto numerosos maus gerentes
recebem consideráveis recompensas. Essa omissão conceitual atinge alguns altos
executivos, levando-os a avaliar diretores de unidades de apoio com base em
resultados somente atribuíveis aos gerentes operacionais. O departamento de
pessoal poderia preencher um doloroso vazio se ajudasse os executivos a definir
por si mesmos, o que esperam dos gerentes, em termos de desempenho, e como
medir os efeitos de várias políticas, programas e controles sobre o desempenho
gerencial.
Como Mudar a Imagem do Diretor de Recursos Humanos
Uma coisa é desenvolver perícia técnica, outra, bem diversa, é ganhar aceitação
para poder utilizá-la. Como poderá o diretor de recursos humanos, de sua atual
posição de baixo prestígio, tornar-se participante das decisões de nível
empresarial e um conselheiro quanto a certos aspectos da decisões gerenciais?
A fim de melhorar a própria imagem ante os gerentes
operacionais, os técnicos
de recursos humanos terão de modificar-se quanto a certos aspectos básicos.
Mudanças na imagem da unidade de pessoal somente
ocorrerão quando os gerentes operacionais sentirem que os técnicos de recursos
humanos estão começando a mudar pelo menos em relação a quatro pontos básicos:
1) Contribuição à missão da organização, mediante
ajuda aos gerentes para que possam cumprir suas metas operacionais.
Seria uma estranha organização aquela que admitisse como missão manter um
positivo programa de ação, ou elevar o moral do pessoal, ou assegurar a
equidade salarial interdepartamental. Esses propósitos poderiam constituir
metas organizacionais, mas nunca metas operacionais. Pois estas, que devem ser
cumpridas pelos gerentes como condição de custos, vendas, prazos de entrega e
outros assuntos de importância crítica.
Quando os gerentes de linha sentem que o
departamento de pessoal está tratando, em primeiro lugar, de ajudá-los a
cumprir as metas operacionais prioritárias, nesse exato momento a imagem dessa
unidade começa a mudar. Em lugar de pedir que os gerentes larguem tudo e
embarquem no trem da alegria dos positivos programas de ação, poderiam os
técnicos de recursos humanos demonstrar como a ação positiva pode ajudar um
gerente aflito a alçar a produção, ou a reduzir despesas com as horas extras,
ou conseguir pessoal adicional a baixo custo. Se for impraticável essa
vinculação de ação positiva às metas operacionais de alta prioridade, melhor
será que o departamento de pessoal ofereça conselhos capazes de ajudar o
cumprimento daquelas metas, em lugar de pressionar pela ação positiva. E então,
quando se houverem afirmado como inteligentes homens de empresa, poderão os técnicos
de recursos humanos obter maior apoio para a ação positiva.
Caso ação positiva se tenha tornado um assunto
organizacional, em virtude de pressão externa ou de boas intenções da direção
superior, então que esta se incumba de discuti-lo diretamente com os gerentes
operacionais. Pois, nesse caso, os técnicos de recursos humanos se tornarão
bem-vindos aos gerentes, que deles necessitarão para ajudá-los a pôr em prática
algo desejado pela direção superior.
A classificação de cargos e a administração salarial
deveriam conceituar-se como instrumentos para ajudar os gerentes a conduzir as
operações, e não como um processo restritivo criado para controlar os
gerentes.Mesmo o moral, de há muito um feudo do departamento de pessoal,
torna-se um assunto irrelevante, se não tem efeitos sobre as metas
operacionais. Os esforços para elevar o moral somente se tornam válidos quando
metas altamente prioritárias para os gerentes se vêem ameaçadas por um problema
do gênero.
2) Atenção às tendências, não a casos isolados. O
departamento de pessoal de nenhum modo contribui para o pensamento gerencial,
quando apenas se limita a informar aos gerentes quantas licenças para
tratamento de saúde já obteve determinado empregado; ou quando apenas procura
orientá-los através do labirinto processual da ação disciplinar correspondente
ao uso ilegal de licenças. Mas quando pode demonstrar que o problema das
licenças abusivas é apenas um aspecto de um problema bem mais amplo; que
inépcia em resolvê-lo não passa de sintoma de um insatisfatório desempenho
gerencial, então aquele departamento terá levantado questões dignas de ocupar o
tempo e a atenção de um gerente.
Inversamente, alguns gerentes operacionais podem impetuosamente tomar como
tendências o que não passa de casos isolados, propondo programas de larga
escala para corrigir algo sem expressão estatística. Se o departamento pessoal
já dispuser de dados sobre tendências, poderá economizar muito dinheiro,
recusando-se a conduzir programas corretivos desnecessários, seja quem for o
proponente. E quando assim proceder, esse órgão terá intervindo com orientação
empresarial e evitado que gerentes venham a buscar conselho externo.
3) Atenção não a modas passageiras, mas
necessidades com efeitos sobre lucros.
As necessidades são identificáveis pela experiência ou pela previsível
iminência de problemas operacionais que têm origem nas unidades de operação e a
cuja solução os gerentes costumam atribuir alta prioridade. Infelizmente, as
necessidades às vezes são criadas para justificar programas que alguém já
decidiu levar a cabo. Consideremos, por exemplo, o elevado número de programas
de análise transacional ora em curso em tantas organizações. Quantos deles
foram solicitados por gerentes porque algo andava mal nas linhas de produção? E
quantos apenas se devem à momentânea voga da AT (Análise Transacional)?
Com frequência as necessidades são criadas para
justificar programas
que alguém já decidiu levar a cabo.
A identificação de necessidades deve partir de
indagações como: ” Que está sucedendo ultimamente com as operações?”, e nunca
de perguntas do gênero de ”Quais são os seus problemas de pessoal?” A abordagem
pressupõe que a administração de pessoal tenha, antes de tudo, por finalidade,
ajudar os gerentes no cumprimento dos objetivos que eles considerem mais
importantes, e nunca a busca de um local onde descarregar uns tantos programas
pré-fabricados, de avaliação ou de desenvolvimento do moral.
4) Fundamentação do aconselhamento na pesquisa e na
avaliação, e não em opiniões
ou chavões. Na maioria das discussões entre gerentes e técnicos de pessoal
sobre moral, motivação, liderança ou organização, equivalem-se as opiniões, já
que, em regra, ninguém dispõe de fatos comprovados em que apoiá-las. Mas se os
técnicos de recursos humanos puderem basear em fatos as suas opiniões, então os
gerentes começarão a admitir que eles sabem do que estão falando. Pesquisar é
algo mais que ler sobre determinado assunto, ou ouvir as preleções de um guru
de matéria. Pesquisar é pensar criticamente sobre o que os outros técnicos de
recursos humanos e professores estão dizendo, sobre o que afirmaram outras
organizações, e sobre a pertinência do que observaram, se extrapolado a outros
ambientes organizacionais.
Os gerentes operacionais aceitarão as opiniões do
departamento de pessoal,
se baseadas em fatos.
O melhor ambiente para experimentar-se uma nova
atividade de pessoal é um departamento operacional onde já se haja conquistado
aceitação e bom relacionamento. Então os resultados poderão se comprovar, ou
não, em situações reais de trabalho.
O segundo melhor ambiente para esse fim é o próprio
departamento de pessoal. Se a meditação transcendental ou a frenologia parecem
plenas de potencialidades, sua eficácia deveria comprovar-se mediante
mensuração da melhoria de desempenho desse próprio departamento.
Numa aproximação grosseira, uns 50% do tempo desse
órgão deveriam ser aplicados em esforços de pesquisa e atualização. Avaliar é
verificar periodicamente a eficácia de programas e políticas. Exige um exame
crítico cuidadoso para esclarecer se determinado programa correspondeu às
expectativas que justificaram sua adoção. Por exemplo: por que se institui um
programa de avaliação de desempenho? Para permitir que os empregados saibam
qual é sua cotação? Para melhorar a comunicação entre supervisores e
subordinados? Para constituir um registro válido em que basear promoções,
aumentos de salário, transferências, demissões ou exame de reivindicações? A
avaliação deve exigir a comprovação de que esses benefícios estão realmente
sendo alcançados, e não apenas que pareçam estar ocorrendo, ou que você
considere isso.
Todo plano, ou programa ou política de pessoal
deveria ser revisto pelo menos anualmente, com o objetivo de se determinar se
precisa ser melhorado, mantido, modificado ou descartado. O departamento de
pessoal deveria aplicar de 10 a 15 % do seu tempo na avaliação de suas próprias
atividades. Pois não poderá merecer a confiança dos gerentes se não puder
esclarecer-lhes até que ponto os programas que aconselha vêm correspondendo às
expectativas.
Imagine a surpresa e a agradável acolhida da direção superior se o diretor de
recursos humanos anunciasse: ”O programa de avaliação já cumpriu seus objetivos
e não é mais necessário. Nosso processo de controle salarial não está
funcionando e vamos substituí-lo por outro bem mais simples. Mas nosso controle
de início de rotatividade do pessoal vem operando bem e produzindo ganhos
financeiros, o que justifica entendê-lo aos quatro departamentos mais
vulneráveis”.
Mensagem Final
Sempre que a administração de pessoal é tida em baixa estima, o fato se deve a
que seus técnicos não se equipararam para participar das atividades gerenciais.
Em lugar disso, se identificam com objetivos de órgãos governamentais, como
seus colegas de profissão e com grupos de empregados – não com os objetivos da
organização que lhe paga para servi-la.
Aceitaram como missão não os problemas e interesses da empresa que os
contratou, mas os problemas e interesses dos empregados. Optaram por reduzir
sua contribuição aos aspectos técnicos, e não ampliá-las aos gerenciais.
Sempre que a administração de pessoal é tida em
alta rotina, isso resultou de os gerentes haverem percebido que os técnicos de
recursos humanos possuíam uma mentalidade empresarial que se preocupava
prioritariamente com as metas operacionais dos gerentes, vendo-os como
auxiliares para suas próprias metas e programas. O prestígio da função foi
consequência dos gerentes haverem verificado que o aconselhamento dos técnicos
de recursos humanos podia contribuir para a tomada de melhores decisões
gerenciais.
Em outras palavras, os gerentes identificaram os
técnicos da área pessoal como um recurso que puderam utilizar para obter
fundamentação prática em relação a questões gerenciais ou de liderança,
motivação, estrutura organizacional e produtividade.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS:
1- DRUCKER,
Peter F. The Practice of Management. Harper & Row, 1954, p. 275.
2- DRUCKER, Peter F. People Performance: The Best of Peter Drucker on
Management. Harper’s College Press, pp. 225,226.
3- TOWNSEND, Robert. Up the Organization. Alfred ª Knopf, 1970, p. 144
4- MASON, James C. “How Much Is an Hour of Your Time Really Worth?” In a Management
Review, Vol. 66, nº 6 (june 1977).
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